La Opinión A Coruña

Air France o TWA, ¿público o privado?
El sector de la navegación aérea es uno de los más afectados por la globalización y no caben las políticas proteccionistas de antaño, que en Europa eran evidentes y en Estados Unidos, clandestinas

La empresa pública, como el coronel de García Márquez, no tiene quién le escriba. En los años 80 se impuso la idea de que las empresas públicas no tenían sentido y debían desaparecer, y en poco tiempo una ola de privatizaciones acabó con ellas. Se las acusaba de ineficientes y se las presentaba como diplodocus de un lejano pasado proteccionista, como una anomalía en la gloriosa historia del libre mercado, un subproducto de modelos autoritarios. Sin embargo no parece que esto sea cierto. El sector de la aviación, sin el apoyo público, explícito en Europa o encubierto en EEUU, no habría podido desarrollarse como lo conocemos ahora

RAMIRO REIG | A CORUÑA Empresas públicas ha habido siempre y en todas partes, bajo gobiernos autoritarios o democráticos, en climas templados o cálidos, y han sido eficientes o ruinosas en la misma medida que las privadas. El ferrocarril y el teléfono pertenecieron al Estado en Alemania desde su puesta en marcha, y fueron nacionalizados en Gran Bretaña, Francia e Italia en el período de entreguerras. Desde su creación, las empresas petrolíferas (BP, Total, Elf, Agip) y las de transporte aéreo (Air France; British Airways, Lufthansa, Sabena) estuvieron bajo control estatal mediante una participación mayoritaria en su capital. La minería del carbón, la siderurgia, los astilleros y el sector eléctrico fueron nacionalizados al finalizar la segunda guerra mundial en los países citados. EDF, Electricité de France, el último mohicano que se resiste a la privatización, es la empresa más rentable de Francia.

En el sector del automóvil, Renault fue una empresa pública desde 1945 y funcionó mejor que Citroen (dos veces al borde de la quiebra). En unos casos suplieron a la iniciativa privada ofreciendo servicios necesarios que, por su elevado coste o baja rentabilidad, aquella no quería asumir, en otros actuaron corro motor de la modernización de un sector. Cualquiera que sea la opinión que se tenga sobre su conveniencia, es un hecho histórico que la empresa pública ha jugado un papel de innegable relevancia. Podemos verlo en la historia de un sector, la aviación, que sin el apoyo público, explícito en Europa, o encubierto en EEUU, no habría podido desarrollarse.

Los inicios de la aviación

A finales del siglo XIX, mientras el capitán Nemo emprendía viaje al centro de la Tierra en un submarino, un grupo de amigos se divertían pasando 42 semanas en globo. Estas aventuras sólo ocurrían en las novelas de Julio Verne pero no tardarían en hacerse realidad. En 1903, los hermanos Wright, pilotando un pequeño aparato, conseguían realizar el primer vuelo en aeroplano y, seis años más tarde, en 1909, L. Bleriot cruzaba el canal de la Mancha. Había nacido la aviación. Al estallar la guerra del 14 el invento todavía estaba muy poco desarrollado y, afortunadamente, apenas fue empleado como arma bélica, pero su utilidad para misiones de reconocimiento contribuyó a mejorar las prestaciones.

Terminada la guerra, en 1919, surgieron las primeras compañías comerciales en varios países europeos y se creó un organismo regulador, la Internacional Air Transport Association, IATA, llamada a jugar un importante papel en el futuro. De momento las compañías disponían de muy pocos aviones y realizaban itinerarios cortos, París-Londres o París-Bruselas. Podían transportar, a lo sumo, unos 15 pasajeros incómodamente sentados, y alcanzar una velocidad de 170 km. por hora, pero muy pocos viajaban en ellos.

Volar era todavía una aventura reservada a intrépidos pilotos que rivalizaban entre sí transportando el correo a lejanas ciudades. Las hazañas y el temple de estos pilotos, que abrían nuevas rutas sobrevolando el Sáhara o los Andes, han quedado maravillosamente reflejadas en los libros de Saint-Exupery, el conocido autor de El pequeño príncipe. En 1927, Lindberg atravesó el Atlántico realizando el vuelo Nueva York-París en 33,5 horas.

Los gobiernos comprendieron la importancia del nuevo medio de transporte e intervinieron en su promoción y regulación por dos razones. En primer lugar, por el carácter reticular, o de trama articulada, de su funcionamiento y explotación que, según algunos economistas, la da un carácter de monopolio natural. La experiencia del ferrocarril había demostrado la conveniencia de evitar líneas dobladas que llevaban a una competencia ruinosa, y de racionalizar la red. En segundo lugar, por el previsible carácter de servicio público que tendría en el futuro y por su importancia política. Querían controlar un medio imprescindible para relacionarse con el exterior, especialmente aquellos que, como Francia y Gran Bretaña, tenían colonias o zonas de influencia diseminadas por todo el mundo.

A ninguna compañía que no estuviera apoyada por el gobierno francés le podía interesar la línea París-Casablanca-Dakar, necesaria pero poco rentable. Movidos por estas consideraciones, los gobiernos europeos promovieron la fusión de las diversas compañías de cada país en una sola y, realizado el proceso, las nacionalizaron y les otorgaron el monopolio de las futuras líneas. En 1920 se creó la holandesa KLM, en 1923 la belga Sabena, en 1924 la británica Imperial Air y la alemana Lufthansa, y en 1933 Air France. En España el Gobierno de la República, en 1931, fusionó las dos compañías existentes, una de ellas Iberia, y creó LAPE, Líneas Aéreas Postales Españolas.

A partir de los años treinta estas compañías nacionales, llamadas compañías de bandera porque ostentaban la representación de su país, fueron las únicas reconocidas por la IATA para la concesión de líneas internacionales.

En los Estados Unidos no se creó ninguna compañía de carácter público, pero la proliferación de pequeñas compañías tuvo que ser atajada por el Gobierno con una estricta regulación de la concesión de líneas. Las de largo recorrido quedaron adscritas a cuatro compañías, cada una en una zona del país. No existía, como en Europa, una compañía que monopolizara el transporte aéreo, pero las barreras de entrada eran muy altas ya que las compañías autorizadas habían copado los mejores itinerarios. La más importante era la Pan American, PAN AM, fundada y dirigida por J. Trippe, a quien la revista Time, en una de esas listas a las que son tan aficionados los americanos, coloca entre los veinte mejores empresarios de todos los tiempos. Cuando todavía los aviones tenían una autonomía limitada, Trippe intuyó la importancia de las líneas transoceánicas.

Con la ayuda de un poderoso lobby de políticos e industriales ricos e influyentes, se dedicó a acaparar todas las concesiones de líneas al exterior.

Los clippers de la PAN AM fueron los primeros en establecer vuelos regulares a América del Sur y al Sudeste asiático. Al terminar la II Guerra Mundial, momento en que la aviación comercial adquirió un auge espectacular, la compañía detentaba en la práctica el monopolio de los vuelos transoceánicos ya que disfrutaba en exclusiva de los mejores trayectos. Podría decirse que era la compañía de bandera de los Estados Unidos, un puesto que intentó disputarle la TWA a partir de los años 50.

Supremacía norteamericana

La II Guerra Mundial dio un vuelco a la aviación. Londres fue castigado por terribles bombardeos de las fuerzas aéreas nazis y los Estados Unidos se vieron sorprendidos por el bombardeo de Pearl Harbour. El presidente Roosevelt comprendió que la suerte de la guerra se dirimiría en el aire y orientó el enorme potencial de la industria americana en esta dirección. Sólo la compañía Douglas construyó 29.000 aviones entre los que se contaban los cuatrimotores B-29, llamados fortalezas volantes, capaces de atravesar el Atlántico transportando cien soldados y material pesado. Las innovaciones técnicas conseguidas, especialmente el invento del radar, supusieron la consolidación definitiva de la aviación como medio de transporte.

Al término de la guerra, las compañías de transporte de viajeros contaban, para ponerse de nuevo en funcionamiento, con una poderosa plataforma industrial. Las cuatro mayores empresas constructoras (Boeing, McDonnell, Douglas y Lockheed) tenían por sí solas capacidad más que suficiente para abastecer a todas las compañías comerciales con modernos aparatos. El problema estaba en que no podían vivir sólo de eso. La estructura de costes (tamaño de las plantas, laboratorios y personal de investigación, túneles de pruebas) era tan elevada que ninguna de ellas hubiera podido subsistir sin los pedidos del Gobierno.

La industria de la construcción aérea ha estado estrechamente ligada a lo que Eisinhower llamó el “complejo militar industrial” y no ha competido en el mercado sino en los despachos mediante una intensa actividad de lobby para conseguir contratos de la Administración.

La aviación comercial se ha alimentado de un trasvase de recursos (innovaciones técnicas, experimentación de materiales, pruebas de resistencia) de la aviación militar y no es exagerado afirmar que ha estado subvencionada por vía indirecta, algo que conviene tener en cuenta para cuando hablemos de Europa.

Respaldadas por esta formidable infraestructura, dos compañías americanas de transporte de viajeros se lanzaron a la conquista de Europa: la PAN AM, que hasta este momento actuaba como compañía de bandera, y la TWA, que reclamaba participar en el reparto de las líneas. La TWA había sido una compañía menor hasta que, poco antes de la guerra la compró R. Hughes con el propósito de convertirla en lider. Como su rival, Trippe, el sempiterno presidente de la PAN AM, Hughes era un apasionado de la aviación, pero no tenía el sentido empresarial de aquél, y llevó a la compañía a un meteórico ascenso y a un no menos rápido desenlace fatal. Su biografía, jalonada de excentricidades, es bien conocida por la película de Scorsese El aviador. Entendía de aviones (como piloto batió varios records) pero actuaba sin calcular los costes, simplemente para satisfacer su capricho y su megalomanía.

Empeñado en que la TWA superara a su rival encargó a la Lockheed 40 aviones Constellation, un modelo que él había ayudado a diseñar pero que en tal cantidad no podía pagar. La compañía entró en números rojos, algo que al parecer no preocupaba a Hughes ya que continuó gastando sin mesura. En 1959, una desproporcionada compra de los nuevos aviones a reacción situó a la empresa al borde de la quiebra. Fue destituido de la Presidencia, pero como conservó un gran paquete de acciones aún les sacó provecho cuando la compañía, en manos más sensatas, se rehizo. Es un caso curioso, aunque no único, de un señor que se hace rico arruinando a su propia empresa.

El despertar europeo

En el intento de entrada en Europa, las compañías americanas chocaron con la oposición frontal de las europeas y de la asociación que las agrupaba y representaba, la IATA. Este organismo funcionaba como un cerrado cartel que concedía las líneas, fijaba las tarifas e imponía las condiciones de vuelo. Su filosofía se basaba en la restricción de la competencia, guiada por la idea de que el tamaño del mercado no permitía la proliferación de líneas. Tras prolongadas negociaciones, las compañías americanas consiguieron la asignación de algunas líneas transoceánicas, cuidando la IATA de reservar otras para las europeas. De no haberlo hecho así las compañías europeas habrían quedado excluídas en el futuro de los vuelos Europa-América, ya que en el decenio de 1946 a 1956 no tenían una flota capaz de establecer líneas regulares de ese alcance.

Para poder competir con las compañías americanas, las europeas necesitaban una potente infraestructura industrial que las proveyera de aviones modernos. Los constructores existentes, Bristol y Rolls en Gran Bretaña, Breguet, en Francia, no contaban con medios suficientes, por lo que tuvo que intervenir el Estado. En Gran Bretaña, las dos empresas fueron nacionalizadas y en Francia se creó la Sociedad Nacional de Construcción Aérea, SNCA, y ambos intentos dieron el resultado apetecido. En 1952, los británicos, adelantándose a los americanos, sacaron el primer avión comercial a reacción, el De Havilland Comet, que hubo que retirar por diversos percances, pero que sirvió para abrir un nuevo camino. Tres años más tarde los franceses ponían en circulación el Caravelle, un avión a reacción para distancias intermedias, que tuvo una extraordinaria aceptación.

Mientras tanto, los constructores americanos habían permanecido inactivos. Conocían sobradamente la tecnología de los turboreactores por su implicación en los programas espaciales de la NASA, pero prefirieron prolongar el ciclo de los potentes cuatrimotores a hélice, los SuperConstellation y Douglas DC-7. Ante el reto que suponía la irrupción del Caravelle tuvieron que reaccionar apresuradamente. Boeing estaba fabricando un reactor de transporte para el ejército que podía fácilmente reconvertirse en avión comercial para viajeros y además tenía un suculento contrato para construir nada menos que 800 aviones militares. Se podía permitir el elevado coste de preparación del nuevo prototipo para viajeros. Douglas tuvo que empezar de cero y sin el colchón financiero que suponía un buen contrato con el Ejército, un empeño que le supuso un grave quebranto económico. Para acabarlo de arreglar, el Boeing 707 se impuso en el mercado como el mejor avión para vuelos transoceánicos, mientras que el nuevo Douglas DC-8 tuvo poco éxito. Douglas ya no levantó cabeza y se tuvo que fusionar con McDonnell, que tampoco andaba muy fina, y años más tarde acabaron siendo absorbidas por Boeing.

El cambio de los aviones de hélice a los reactores supuso para las compañías de pasajeros un elevado endeudamiento que las europeas afrontaron con el respaldo del Estado. Las americanas no está muy claro cómo se las arreglaban. F. Autier, en su historia de Air France, afirma que esta compañía recibía una subvención estatal de 250 francos por tonelada/kilómetro a fondo perdido, y que la PAN AM recibía 750 francos por tn/km en concepto de servicios prestados al Estado (servicios postales, sobre todo) que eran una subvención encubierta. La TWA es de suponer que también recibiría dinero bajo mano ya que estaba considerada como la compañía de la CIA, encargada de llevar a los agentes de aquí para allá bajo la apariencia de inofensivos ejecutivos, pero como ya hemos apuntado, los derroches de Hughes la llevaron en 1960 al borde de la quiebra.

La edad de oro

La década de los 60, tantas veces citada por la bonanza económica, fue también una época dorada para la aviación. El aumento del poder adquisitivo ensanchó la franja de los que podían permitirse el lujo de elegir el avión. Viajar en avión era caro y las compañías no se esforzaron en abaratarlo, no sólo porque disponían de un margen muy estrecho de ganancia, sino para mantener el tono de distinción. En los años 50 se habían confrontado dos concepciones distintas para atraer al personal a un medio de transporte que todavía se consideraba poco fiable. La TWA, de Hughes, cultivaba el glamour, promocionando la compañía con ostentosos viajes de estrellas de Hollywood. Volar era entrar en un mundo dorado. La PAN AM, de Trippe, quiso introducir la clase turista, intentando atraer a un público con menos posibles, pero tuvo escaso éxito y la IATA no permitió que esta modalidad se practicara en Europa. Las compañías optaron por ofrecer un standard de calidad alto, con cuidadas atenciones a los pasajeros, para marcar la diferencia con los otros medios de transporte y fidelizar a una clientela de tipo medio alto, un estrato social suficientemente amplio y de contornos variables y ampliables.

Las cifras hablan por sí solas. En Air France, tomando como referencia tres años clave, 1949, 1959 y 1969, el número de pasajeros evolucionó así: 27.000, 98.000 y 300.000, respectivamente. Este espectacular aumento se debió a la creación de nuevas líneas, como lo muestra el número de kilómetros recorridos por los aviones de la compañía: un millón trescientos mil, tres millones, y seis millones seiscientos mil. Las prestaciones de los aviones mejoraron sensiblemente. La capacidad pasó de 60 pasajeros en 1949, a 150 en 1959, y a 250 en 1969. Y la velocidad de crucero de 350 km/h a 550 km/h, y a 950 km/h en los grandes jets.

El auge del transporte aéreo, sostenido por aviones cada vez más grandes, potentes y sofisticados, llevó a De Gaulle, presidente de Francia de 1958 a 1969, a concebir un importante proyecto para mejorar la industria autóctona. Desde el éxito del Caravelle francés, la industria europea no había sacado ningún modelo y las compañías de viajeros dependían, para los vuelos transoceánicos, de los constructores americanos, algo que ofendía el nacionalismo gaullista. Pero, al margen de cuestiones de orgullo herido, había en el empeño de De Gaulle una razón de peso. La construcción aérea era una industria de alta tecnología, ligada a los sectores de más futuro, y alcanzar el liderazgo era un objetivo de gran trascendencia. En este marco hay que situar el acuerdo entre los gobiernos británico y francés para la construcción del primer avión supersónico para el transporte de viajeros, el Concorde.

Después de varios años de trabajo, en 1976, el Concorde hizo su primer vuelo comercial París-Nueva York en 3 horas y 33 minutos. Fue un destacado logro y se esperaba que lloverían los pedidos, pero no fue así porque su precio y los costes de utilización y mantenimiento lo hacían prohibitivo. Tan sólo los adquirieron y utilizaron, por mandato de los respectivos gobiernos, la BOAC británica durante unos pocos años, y Air France hasta que fueron retirados del servicio en 2002. Según como se mire, la operación Concorde fue un enorme fracaso, un despilfarro de dinero público. Sin embargo, a partir del Concorde, nació EADS, la gran empresa de construcción aérea, de carácter mixto (con capital público y privado) en la que participan Alemania, Holanda, España y Gran Bretaña. Su proyecto estrella, el Airbus, ha sido capaz de competir con éxito con Boeing, el único gran constructor que ha quedado en los Estados Unidos bajo la protección encubierta de la NASA, y ha posibilitado que los cuatro países citados mantengan una industria de alta tecnología.

Cielos abiertos

Las primeras oleadas de turistas que invadieron España procedían de Francia y venían a bordo de un sufrido Gordini, dispuestas a gastar poco y quejarse mucho. Pero muy pronto los alemanes, con marcos contantes y sonantes, descubrieron Mallorca, adonde sólo podían llegar en avión. Las agencias de viajes solicitaron a las compañías aéreas la apertura de nuevas líneas y el abaratamiento de tarifas, pero la IATA, afincada en una política selectiva, se negó. En respuesta, las agencias pusieron en marcha los tour operators, con vuelos charters a precios muy asequibles. Como no se trataba de líneas estables no podían ser reguladas por la IATA, que tuvo que transigir con ellas. Se les impuso la obligación de que sólo podían transportar colectivos específicos (club de jubilados, hinchas de un equipo de fútbol) pero esta norma se convirtió en una burla. Las compañías charter apuntaban a quien fuera y cuando tenían completo el vuelo le daban un título cualquiera (club de filatélicos o congreso de dentistas).

Las compañías de bandera siguieron aferradas al monopolio de las grandes líneas y adoptaron una estrategia de mejora de las prestaciones, aumentando los tráficos regulares, el tamaño de los aviones, la velocidad y la comodidad. Para las líneas transoceánicas pusieron en servicio los enormes Boeing 747, conocidos popularmente como Jumbos (contracción de jet y de dumbo, el elefante volador de Walt Disney), unos tremendos aparatos de dos pisos, con capacidad para 500 viajeros. Hubo que modificar las terminales de los aeropuertos porque el morro sobrepasaba la altura de los muelles. No hace falta decir que el precio de estos aparatos era astronómico (150 millones de dólares en 1975) y que las compañías se endeudaron fuertemente para dotarse de una mínima flota. Se puede discutir si la estrategia de expansionar las grandes líneas, mientras sufrían una hemorragia de clientes hacia los charter en las líneas intermedias, era la apropiada. En todo caso se llevó a cabo en el peor momento, a mediados de los años 70, cuando el precio del petróleo se disparó y convirtió en ruinoso el empleo de grandes aviones. Las dos compañias históricas, la PAN AM y la TWA, no pudieron soportar el peso, quebraron y desaparecieron, y las europeas sobrevivieron con el respaldo estatal.

La crisis del petróleo fue tan sólo el detonante de algo más profundo, el final del ciclo de crecimiento económico. La salida de la crisis estructural se llevó a cabo, como es sabido, mediante un cambio de modelo. Se pasó del dirigismo a la liberalización de los mercados, un giro radical que tuvo una fuerte incidencia en el sector aéreo. La política de cielos abiertos, es decir, de desregulación del mercado para permitir la libre entrada de nuevos operadores, se aplicó con éxito en los Estados Unidos a lo largo de los años 80. La Unión Europea exigió a sus miembros aplicar idénticas medidas, lo cual llevaba consigo la privatización de las compañías de bandera para que todas las compañías pudieran competir en pie de igualdad. Como consecuencia de ello se produjo un fenómeno que ha transformado por completo el transporte aéreo, la aparición de las compañías de bajo coste, con precios increíblemente baratos y un abanico muy amplio de rutas. En la actualidad existen en Europa unas cincuenta compañías de esta modalidad, aunque algunas son de muy poca entidad y tres de ellas, Ryanair, Easyjet y Air Berlin, acaparan el 75% de los pasajeros que utilizan este tipo de vuelos. En relación a las compañías tradicionales, su cuota de mercado es todavía baja (un 24%) pero tiende a aumentar.

Las compañías de bandera (ahora privatizadas) han tenido que reaccionar a este reto y lo han hecho de dos maneras. Por una parte creando filiales de bajo coste o anexionándose alguna existente (caso de Iberia con Air Nostrum y Clickair). Por otra, potenciando las grandes líneas. En este caso la liberalización del mercado no ha llevado a un aumento de la competencia, como pensaban sus defensores, sino a la restricción. Operar en las grandes líneas es muy costoso y arriesgado y no se ha producido la entrada de ninguna nueva compañía sino el acercamiento entre las existentes.

Las antiguas compañías de bandera y las dos únicas compañías norteamericanas transoceánicas, Delta y American Airlines (que han sustituido a las desaparecidas TWA y PAN AM), operan en tres grandes consorcios, Star, One Worl y Skyteam, cada uno con un aeropuerto intermodal (Heathrow, Roisy y Fráncfort) con una tendencia imparable a fusionarse. KLM y Air France ya lo han hecho, British e Iberia lo están intentando.

Los especialistas en la materia pronostican que en un plazo medio de tiempo las compañías europeas de grandes líneas quedarán reducidas a una o dos para poder competir con compañías emergentes muy poderosas, como Emirates o Asian Airlines. El sector de la navegación aérea es uno de los más afectados por la globalización y no caben las políticas proteccionistas de antaño. Pero las regiones, las grandes, como la Unión Europea, o las pequeñas, como Flandes, necesitan dotarse de instrumentos con los que ser competitivos en el mercado global. Por eso la Generalitat de Catalunya ha participado en el reflote de Spanair, con el fin de potenciar el aeropuerto de Barcelona.

A. Sampson: Imperios del cielo. R. Espereu: Air France, des origines à nos jours. G. Braunberger: Airbus gegen Boeing.

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